新长城  新感觉    安徽农垦三产企业的瑰丽品牌

——谈合肥新长城酒店管理公司的品牌建设

2000年3月28日，位于合肥巢湖路的新长城大酒店在安徽农垦人的殷切期盼下开业了，在开业礼炮响起的前一刻，它的基建工作才刚刚结束，客房家具才运至房间，而客人们也决不会想到，大厅内郁郁葱葱的植物也恰恰在他踏进酒店的前十分钟才归位……新长城大酒店从经营定位到基建再到开业，它的速度都是世人难以想象的，也正是有这样的速度，它才得以在经济大潮的风口浪尖上更趋成熟，经营的步伐更趋稳健。

从社会餐饮的大举进军到2003年的SARS，从国有经营为主体的安徽新长城大酒店有限责任公司到以输出管理为主的合肥新长城酒店管理公司的演变，再到2005年的巢湖路为持两个月的封闭改造，新长城经历了无数次市场风云变幻，仍以良性的发展态势独立潮头。

2004年4月28日，由新长城酒店管理公司控股的新感觉大酒店隆重开业了，它是一颗新长城酒店管理公司投向经济型酒店的问路石。说它是经济型酒店，却有着不同于经济型酒店的优势，它在许多配套设施上除了让客人享受到舒适、实惠外，还能感受到更为便利的消费环境，于是“新长城 新感觉”这一品牌被更深地印入了消费者的心目之中。

在两家酒店并驾齐驱的同时，输出管理也成就了新长城酒店管理公司又一管理亮点，芜湖新物资大厦的委托管理，在仅仅一年的时间里，依靠酒店管理公司深厚的管理支持，在外埠酒店大肆进入芜湖市场的情形下，住客率从40%提升至70%。这为管理公司输出管理提供了良好的典型范例。在此基础上，受中信置业公司的委托，酒店管理公司受托管理了金朗宾馆，依据管理公司敏锐的市场洞察力及对经济型酒店的独到见解，管理公司向业主提出了准确的市场定位，并以对金朗宾馆半年管理中取得的良好业绩，赢得了业主的信赖。

2006年初，受业主之托，管理公司承包经营了金朗宾馆。至此，金朗宾馆正式成为管理公司麾下的经济型酒店样板店，住客率一路飚升。

这就是“新长城 新感觉”品牌的魅力，依据管理者不懈的努力与毅力，逐步走出一条属于自己的经营之路，并不断被业内人士所看好。

注重管理团队的建设   注重基础管理制度的标准化

企业起步之初，为节省人力、物力、财力，在各项资源精简的情况下，公司在管理建设方面，奉行“拿来主义”，引进了其他同行业先进的管理模式，在团队中加以推行，起到了短时性良好的推动作用。几年来，随着国有体制的改革，公司得以发展，存在了多种经营方式：既有承包经营，又有受托管理；既有参股合作经营，又有集中控股经营。而各酒店实体所属的行政区域、服务的客源结构及市场环境也不尽相同，单一的经营模式与组织结构已无法适应几家不同层次酒店的实际运作。

于是，公司依据各酒店的经营规模与客源结构，及不同服务档次的软、硬件需求，一方面做实经济型酒店的经营之路，一方面探寻高档服务结构的上升空间。如：对新长城大酒店硬件设施以强三星为标准加以改造，调整其客源结构，拓宽高档商务接待空间，并通过各岗位流程再造及岗位职责的进一步规范，打造了一支良好的经营团队。为充分发挥员工的工作热情，经过经营层的精心酝酿，先后出台了一系列的管理制度，其中包括合理的绩效考核制度；具有良好实务价值的岗位运行手册；以及一整套科学合理的人员培训、福利及薪酬分配体系。对照岗位运行手册，每个人都可以轻易找着自己的岗位职责、工作权限及工作衔接的对象。根据企业活动与员工需求，公司还定期开办各类培训课程，对员工进行不间断的岗位技能、文化知识、行业规范等培训，不断完善培训考核与反馈系统，为服务接待工作提供良好的保障。

经营层还在公司上下大力提倡以人为本的管理理念，尽管企业改制，国有经济改为民营经济，体制变了，但员工的福利丝毫没有受到损失，通过健全的工会组织，举办多种多样的员工参与性活动，对员工的医疗、旅游、探望生病员工及生育女职工等工作有始有终地开展下去，凝聚了人心，形成了“我为人人，人人为我”的合作型团队，在这个团队里，每个人恪尽职守，顾全大局，减少了很多人际间不必要的“内耗”，从而寻得客人、员工及业主均满意的切合点。

完善营销手段  兼顾考核分配的公正性

今天，酒店管理公司能够取得多家店均创利的良好业绩，营销工作的顺利开展是功不可没的，营销工作通过几年的运作，已日趋完善与成熟起来，其中早期提倡的全员营销工作，为企业带来了极为可观的收入，每一次大的营销活动的成功开展，都与全员营销的理念密不可分的。如：对圣诞节的策划营销、中秋节的情调策划、俄罗斯歌舞的异域风情营销等等等等。公司在营销管理思路上，明确要求营销部建立详实、全面的客史档案；不断开发新的客源，稳定与老客户的关系；并赋予了营销员更多的职责范围，几乎囊括了整个接待环节，对每个团队，每个VIP进行跟踪服务，遇到问题及时反馈，及时解决。在每天的中层管理人员的晨会上，营销管理员有着充分的发言权，对每天的接待工作作明确的阐述，甚至对某一位客人的喜好都做一详细的介绍，从而提醒各部门在对客人服务接待的过程中所应注意的问题。在薪酬分配上，为激发营销员的工作热情，制定了较有市场竞争力的工资分配制度，同时也兼顾了其它部门的工资合理分配，因为每一位客人的到来，都凝聚了各部门的努力，尽管这当中营销员的工作起到了关键的作用，但没有其他部门员工的配合，同样是难以让客人在酒店中满意的。正因为如此，在对客服务接待中，“一切为了客人”——二线服务于一线，一线服务于客人，这一理念在企业内部得以彻底解决。

整合资源   实现互补

虽然，目前公司内部的经营方式多样化，所接待的客源结构也较广泛，为进一步节约成本，对资源的整合，也是公司做的较好的事情。如在物品采购方面，实行集中购买制度，对几家酒店的物资统一申报，统一购买，采用公开报价制度，实施价格透明，大大节约了物品成本，避免了购置行为的重复与交叉；在人员管理方面，实行总部统一调配，对市内企业，利用完善的程序与制度管理，使各酒店相同部门之间信息畅通，技术互相支持，人员相互调济，避免了岗位浪费，使各岗位人员工作扩大化，工作内容丰富化，既调动了员工的积极性，又节省了人力资源成本，有效实现了各项资源的互补。

六年前，我们也许无法想象，新长城大酒店的今天，作为合肥新长城酒店管理公司经营管理的第一家服务性企业，它的六年见证了酒店管理公司成长发展的路程。通过他们的努力与不懈地追求，“市、区文明先进单位”“优秀旅游饭店”“市优秀餐饮名店”“十佳消费者信得过企业”“纳税百万企业”等荣誉均囊收其中，奠定了其作为安徽农垦三产企业在省会城市的重要地位。让我们祝愿“新长城  新感觉”这一农垦服务品牌在今后的发展道路中，再创业绩，一路辉煌。